اهمیت اختیار عمل در روابط عمـومی

چکیده

 مقاله حاضر، مبتنی بر پژوهش هایی است که «مارا» در سال ۱۹۹۸ انجام داده و دریافته بود که سازمان های دارای برنامه برای مدیریریت بحران، لزوماً همیشه بحران ها را به خوبی مدیریت نمی کنند. نویسندگان این مقاله، با هدف بررسی مفهوم فرهنگ ارتباطی مورد نظر «مارا»، درباره موارد زیر به تحقیق پرداختند:  استفاده‌ی سازمان ها از الگوی ارتباطات دوسویه همسنگ، اعتماد به نفس کارگزاران روابط عمومی و خودمختاری ارتباطی آنان در هنگام بحران، و برنامه های مدون برای مدیریت بحران های احتمالی. بدین منظور، یک نظر سنجی اینترنتی از اعضای جامعه روابط عمومی آمریکا انجام گرفت که ۲۵۱ نفر در آن شرکت کردند.

یافته ها آشکار ساختند که کارگزارانی که در مورد بحران های حادث شده اقدام به ارائه گزارش کردند، بخشی از گروهی از درون سازمان هستند که برخوردار از اعتماد به نفس بیشتری بوده و توانایی‌های خود، سازمان و مدیر ارشد اجرایی سازمان در مدیریت بحران را بیش از دیگران باور داشتند. کارگزارانی که سازمان خود را درمورد استفاده از ارتباطات دوسویه همسنگ (فرهنگ ارتباطی)، با تجربه می دانستند، بیشتر به توانایی های سازمان، و مدیر ارشد اجرایی آن، اعتماد داشتند تا به خود. کارگزارانی که علاوه بر در اختیار داشتن برنامه برای مدیریت بحران های احتمالی، خود را نیز بخشی از ائتلاف برای مدیریت بحران می دانستند، نسبت به کارگزارانی که صرفاً برنامه‌ی مدیریت بحران را در دست داشتند، نسبت به توانایی های سازمان، مدیر ارشد اجرایی سازمان و البته خودشان، بیشتر اعتماد می کردند.

صاحب  نظران و اندیشمندان حوزه ارتباطات بحران، اهمیت بهسازی و توسعه برنامه مدیریت بحران و سپس، اجرا کردن آن در قالب مانورهای شبیه سازی شده‌ی سناریو های مختلف را مورد تأکید قرار می دهند. با این حال، ممکن است فاکتورهای دیگری نیز وجود داشته باشند که بر کارآمدی ارتباطات مدیریت بحران تأثیر بگذارند. ممکن است روابط عمومی یک سازمان، بهترین برنامه ارتباطات بحران را تدوین کرده و در اختیار داشته باشد اما نتواند بحرانی را به درستی مدیریت کند. برعکس، روابط عمومی هایی هم بوده اند که از پیش، هیچ برنامه ای برای بحران تدارک ندیده بودند اما پس از وقوع بحران ها، آن ها را به خوبی هر چه تمام تر مدیریت کرده اند. با این تفاسیر، چرا برخی از سازمان‌ها با وجودی که بهترین برنامه ها را هم دراختیار دارند، در مدیریت بحران ها شکست می خورند؟ شاید برنامه ریزی و تمرین، لزوماً کارآمدی به همراه ندارد. مقاله حاضر ارتباطات بحران را از طریق بررسی سایر عوامل تأثیرگذار بر مدیریت بحران، مورد مطالعه قرار داده است و می خواهد به این پرسش پاسخ دهد که آیا آماده سازی برای مدیریت بحران، از جمله تدوین یک برنامه از سوی روابط عمومی برای ارتباطات بحران، می تواند حصول موفقیت در مدیریت بحران را تضمین کند؟

   آماده شدن برای بحران

با آن که درباره اصطلاح «بحران»، اندیشمندان اظهار نظر کرده و آن را تعریف کرده اند اما هیچ تعریف واحدی درباره آن وجود ندارد. بارتون در سال ۱۹۹۳ بحران را یک رویداد مهم پیش بینی نشده دانست که نتایج منفی بالقوه ای دارد. فینک (۱۹۸۶) بحران را رویدادی تعریف می کند که در شرایط فشار فزاینده ایجاد شده و توسط رسانه ها به دقت مورد بررسی قرار می گیرد. فرن بنکز در سال ۲۰۰۷ بحران را اتفاق بزرگی تعریف می کند که نتایج منفی بالقوه ای دارد و بر سازمان یا شرکت، حوزه فعالیت، محصولات، خدمات یا خوشنامی آن و همچنین، عموم مرتبط با آن تأثیر می گذارد. او گفت که بحران بر روال عادی امور شرکت اثر گذاشته و حتی گاهی می تواند موجودیت سازمان را تهدید کند.   

بحران  ها گاهی پیش بینی ناپذیر بوده و اغلب ناگهانی اتفاق می افتند. بسته به این که یک شرکت یا سازمان، چگونه وضعیت پیش آمده را مدیریت می کند، تأثیر بحران بر آن ممکن است ویرانگر باشد. یک بحران «بد مدیریت شده» می تواند منجر به مخدوش شدن شهرت سازمان، کاهش درآمد و ناراضی شدن ذی نفعان شده و حتی مشکلات حقوقی به بار آورد.

صاحب نظران، بر نقش کلیدی ارتباطات در مدیریت بحران تأکید دارند. برای مثال فرن بنکز (۲۰۰۷)، ارتباطات بحران را ایجاد تعامل (گفتاری، نوشتاری، و تصویری) میان سازمان و عموم مرتبط با آن تعریف کرده است. گونزالس- هررو و پرات نیز پیشتر در سال ۱۹۹۶ بر اهمیت کنترل کردن پیام در جریان وقوع بحران از طریق تأکید کردن بر وظایفی مانند منصوب کردن سخنگو، استفاده از مواد و ابزارهای ارتباطی، اطلاع رسانی به عموم درباره اقدامات انجام شده در رابطه با بحران، هدایت کردن پیام ها به سوی مخاطبان مورد نظر، و ارائه مطالب و اخبار روزآمد شده درباره بحران به رسانه ها، تأکید کرده بود. کافمن نیز (۱۹۸۸) ارائه دقیق و منظم اطلاعات به رسانه ها و عموم را لازم دانسته و گفته بود که چنانچه سازمانی نتواند اطلاعاتش را منتشر کند، درصد قابل توجهی از کنترلی را که می تواند از طریق ارائه اطلاعات به رسانه ها در اختیار داشته باشد، از دست می دهد. 

برخی از صاحب نظران حوزه ارتباطات بحران، کسب آمادگی برای بحران را یک راهبرد برای حداقل سازی آسیب های وارده به شهرت سازمان می دانند. تأکید کومبز در سال ۲۰۰۷ بر این بود که هر سازمانی باید تا حد ممکن برای درست واکنش نشان دادن به بحران آماده باشد. اکثر کارشناسان ارتباطات بحران بر این عقیده اند که داشتن برنامه ارتباطی برای بحران و تمرین کردن آن از طریق شبیه سازی شرایط اهمیت فوق العاده ای دارد. البته پیش بینی کردن دقیق بحران ها و شبیه سازی سناریو های واقعی آن ها، در عمل غیرممکن است و به همین دلیل، آماده سازی و انجام تمرین های ارتباطی چیزی بیش از یک بازی تمرینی نخواهد بود. «مارا» قویاً اعتقاد داشت که عوامل دیگری نیز وجود دارند که بر نحوه مدیریت بحران توسط سازمان تأثیر می گذارند. او با بررسی چند مورد پژوهی پارادایمی را ارائه داد که ویژگی های ارتباطات موفق برای مدیریت بحران ها را تشریح می کند. او به این نتیجه رسید که هرچند در دست داشتن برنامه ارتباطی برای مدیریت بحران اهمیت دارد، اما ظاهراً در مورد میزان تأثیرگذار بودن آن ها مبالغه شده است. او متوجه شد که سازمان های دارای برنامه ارتباطی برای بحران لزوما ًهمیشه در مدیریت بحران موفق عمل نکرده اند. نحوه مدیریت سازمان ملی هوانوردی و فضایی آمریکا (ناسا) در مورد حادثه انفجار شاتل فضایی چلنجر و همچنین کلیه فعالیت ها، اقدامات، و موضع گیری های دانشگاه مریلند درباره درگذشت لن بایاس، ستاره تیم بسکتبال خود، نمونه هایی از این موضوع بودند. سازمان های دیگری مانند جانسون اند جانسون، و مک دونالد بدون در اختیار داشتن برنامه ارتباطی برای مدیریت بحران، توانستند رویدادهای بحرانی پیش آمده را به خوبی مدیریت کنند. «مارا» بر این باور است که اگر سازمانی، از یک «فسلفه ارتباطی» که از ضروریات روابط عمومی بحران به شمار می رود، برخوردار نباشد، وجود برنامه برای مقابله با بحران هیچ کمکی به سازمان مربوطه نخواهد کرد. به عقیده او، بسیاری از کارگزاران روابط عمومی، به ارتباطات بحران از منظر فنی نگاه می کنند. او می گوید آنان باید این پرده را کنار بزنند و سایر عوامل تأثیرگذار را که می تواند به برنامه مقابله با بحران کمک کنند، در نظر بگیرند. به باور او، موفق عمل کردن ارتباطات در شرایط بحران به دو عامل کلی بستگی دارد: فرهنگ کلی ارتباطی جاری در داخل سازمان، و پذیرفته شدن نقش راهبردی مدیر ارشد روابط عمومی در تیم مدیریت بحران در سازمان.

      فرهنگ ارتباطی

آن چه را که «مارا» فرهنگ ارتباطی می خواند، به شدت از نظریه تعالی گرونیگ (۱۹۹۲) تأثیر پذیرفته است. ما را نیز مانند گرونیگ، فرهنگ ارتباطی ای را باور دارد که ارتباطات دو سویه را ممکن کند. او می گوید: برخی از سازمان ها از الگوی ارتباطات دوسویه استفاده می کنند در حالی که برخی دیگر، به ندرت و از روی اکراه، نسبت به انتشار اطلاعات برای مخاطبان خود اقدام می کنند. به نظر «مارا» ارتباطات دو سویه، جزء لاینفک کسب موفقیت در هر ارتباطی است. این ضرورت به ویژه در زمان وقوع بحران، بیشتر هم می شود. او همچنین عنوان کرده است که وجود فرهنگ ارتباطی در درون سازمان، موفقیت ارتباطات سازمان در زمان وقوع بحران را بسیار بهتر تضمین می کند تا وجود یا عدم وجود یک برنامه ارتباطی برای مدیریت بحران. او همچنین، بر بسیاری از مدیران خرده می گیرد و شکایت می کند که چرا آن ها، ارتباطات بحران را امری بسیار ساده پنداشته و تنها برنامه ای که برای مدیریت بحران در نظر می گیرند، استفاده کردن از ارتباطات بحران است.

«مارا» فرهنگ ارتباطی را از نظر ارتباطات دوسویه غنی دانسته و آن را گونه ای از فرهنگ می داند که منجر به ارتباطات موفق بحران می شود. او در این باره به نمونه های مختلفی اشاره می کند: در پی درگذشت بن بایاس، بازی کن سرشناس تیم بسکتبال دانشگاه مریلند به دلیل مصرف مواد مخدر، دانشگاه مذکور به مدت یک ماه سکوت کرد، با این که برنامه مدیریت بحران، مدیران دانشگاه را موظف به انتشار هر چه سریع تر اطلاعات به عموم کرده بود. «مارا» در این باره نکته جالی را مطرح کرده است. نظر او این است که یک فرهنگ ارتباطی قوی و پیشگیرانه می تواند عدم وجود یک برنامه ارتباطی برای بحران را جبران کند، اما در عین حال، عکس این قضیه نیز صادق است یعنی وجود یک فرهنگ ارتباطی قدرتمند اما بسته و دفاعی، می تواند منجر به خنثی شدن مزایای برنامه‌ی مدیریت ارتباطات بحران شود.

یکی از نخستین افرادی که مفهوم ارتباطات دوسویه را در روابط عمومی تعریف کرد، گرونیگ بود که نظریه تعالی او، یکی از اولین مفاهیمی است که بر تعامل با ذینفعان و عموم تمرکز دارد. نظریه مذکور، اهمیت شنیدن و بازخورد دریافتی را از عموم مورد تأکید فراوان قرار داده است. همان گونه که می دانیم، این نظریه، چهار الگوی کلی ارتباطی را تشریح کرده و مبتنی بر سیر تکامل تاریخی روابط عمومی است که در طول سال ها، از ارتباطات یک سویه به سوی ارتباطات دوسویه حرکت کرد.

     خود مختاری ارتباطی

دومین عاملی که «مارا» آن را شرط لازم برای ارتباطات موفق در زمان بحران می داند، چیزی است که او آن را «خودمحتاری ارتباطی» می خواند. او خود مختاری ارتباطی را «میزانی از قدرت و مسؤولیت یک سازمان» می داند که «از طرف سازمان، به کارمندان واحد روابط عمومی اعطا شده است». کارگزاران برخوردار از خودمختاری، اجازه دارند تا کارهای خود را بدون هماهنگ کردن جزئیات با مدیریت ارشد سازمان، انجام دهند. آنان از حمایت مدیریت ارشد برخوردار بوده، به عنوان بخشی از هیأت حاکمه سازمان به شمار آمده و مجوز تصمیم گیری در لحظه را دارند. کارگزارانی که چنین قدرتی ندارند و نمی توانند بدون هماهنگی با مدیریت ارشد و گرفتن تأییدیه از او نسبت به انتشار اطلاعات اقدام کنند، در هیأت حاکمه سازمان جایی ندارند. «مارا» بر اهمیتِ نقش مدیریتی روابط عمومی و ضرورت قرار داشتن کارگزاران روابط عمومی در حوزه مدیریت ارشد سازمان تأکید ویژه ای دارد. مدیر روابط عمومی باید به عنوان رهبر و مدیر به شمار آمده و به طور بی واسطه به مدیر ارشد اجرایی سازمان گزارش دهد. خودمختاری ارتباطی تنها زمانی محقق می شود که بالاترین مقام روابط عمومی یک سازمان، جزئی از هیأت حاکمه محسوب شود.

« مارا» شرکت آی تی اند تی و دانشگاه مریلند را به عنوان دو شاهد مثال در این زمینه ذکر می کند که اولی بلافاصله پس از وقوع بحران، بدون دخالت دادن تیم حقوقی سازمان در تصمیم گیری ها، با تهیه اطلاعات و ارائه آن ها به ذی‌نفعانی که رسانه ها را نیز شامل می شد، توانست بحران را با موفقیت پشت سر بگذارد در حالی که دومی‌، پس از مرگ مشکوک به مصرف کوکایین بازیکن تیمش، علی رغم تأکید دستورالعمل مقابله با بحران دانشگاه مبنی بر باز گذاشتن دست مسؤول روابط عمومی دانشگاه در انتشار اطلاعات، تنها پس از آن که رئیس، نایب رئیس و وکیل دانشگاه، مهر تأیید بر آن زدند، نسبت به انتشار دیرهنگام اطلاعات اقدام کرد و این امر نه تنها منجر به کش پیدا کردن بحران شد بلکه حتی بر اعتبار دانشگاه نیز صدمات جدی وارد ساخت. «مارا» بر این باور است که یکی از دلایل مهم موفقیت سازمان ها در مدیریت بحران، این است که بالاترین مقام روابط عمومی آن ها، در اتاق هیأت مدیره جای داشته باشد، نه این که بیرون از اتاق نشسته و آن قدر منتظر بماند تا به او بگویند که چه کاری باید انجام دهد.

بر  اساس الگوی «مارا»، چنانچه کارگزار روابط عمومی در هسته مرکزی مدیریتی سازمان جای نداشته، یا سازمان اعتقادی به ارتباطات دوسویه نداشته باشد، احتمال این که تلاش ها برای برقراری ارتباط با مخاطبان در زمان وقوع بحران هیچ نتیجه ای در بر نداشته باشد، افزایش می یابد. نویسندگان مقاله حاضر با هدف گسترده تر ساختن نظریه «مارا»، اقدام به اجرای یک نظرسنجی از مدیران و کارگزاران روابط عمومی درباره ۳ موضوع برنامه ریزی برای مدریت بحران، فرهنگ ارتباطی، خودمختاری ارتباطی و البته تأثیر آن ها بر ارتباطات بحران کردند. اهمیت مقاله حاضر در این است که اطلاعات علمی و عملی مناسبی را درباره آمادگی کارگزاران روابط عمومی و اعتماد به نفس آن ها برای مدیریت بحران از طریق استفاده از یک برنامه ارتباطی برای مقابله با بحران به دست می دهد. مقاله حاضر همچنین، سایر عواملی را که علاوه بر وجود برنامه ارتباطی، بر بحران و شیوه برخورد با آن اثر می گذارند، تشریح کرده است. بر این اساس، نتایج به دست آمده به قرار زیر است:

     نتایج

نتایج نشان می دهد که آن دسته از متخصصان روابط عمومی که سازمان های خود را در استفاده از الگوی ارتباطات دوسویه همسنگ پرتلاش می دانستند، اعتماد بیشتری به توانایی های سازمان و مدیریت ارشد اجرایی آن برای مدیریت بحران داشته اما اعلام کردند که این ها باعث نشده است که اعتماد به نفس شان در این زمینه افزایش پیدا کند. این امر تاحدودی گیج کننده است. یافته های پژوهش نویسندگان مقاله حاضر صحت دیدگاه «مارا» مبنی بر این که فرهنگ ارتباطی (یعنی اجرای ارتباطات دوسویه همسنگ) در داخل یک سازمان، به حصول موفقیت در ارتباطات بحران منجر می شود را تأیید کرد. یافته ها همچنین نشان دادند که آن دسته از متخصصان روابط عمومی که در بدنه هیأت حاکمه سازمان قرار داشتند، نسبت به توانایی های سازمان، و مدیریت ارشد اجرایی آن بیشتر اعتماد داشته و میزان اعتماد به نفس خودشان نیز برای برای مقابله با بحران بالا بوده است. نتایج حاصله همچنین بر نظر ما را درباره اهمیت خودمختار بودن روابط عمومی در استفاده از روش های ارتباطاتی برای مدیریت بحران مهر تأیید زد.

به علاوه، پژوهش انجام شده توسط نویسندگان مقاله حاضر نشان داد که آن دسته از کارگزارانی که برخوردار از یک برنامه ارتباطی برای بحران بوده و عضوی از هیأت حاکمه سازمان به شمار می آیند، به خود، مدیریت ارشد اجرایی و خودِ سازمان، برای مدیریت بحران اعتماد بیشتری دارند. نتایج به دست آمده همچنین، آن چه را که «مارا» آن را اعتماد بیش از حد به برنامه ارتباطی برای مدیریت بحران می خواند، تأیید کرد. به این معنی که مشخص شد آن دسته از کارگزارانی که دارای برنامه برای ارتباطات در شرایط بحران بوده اما در هیأت حاکمه جایی نداشتند، احتمال موفقیت برنامه برای مدیریت بحران را اندک می دانستند. به عبارت بهتر، بهترین برنامه ها نیز چنان چه بالاترین مقام روابط عمومی سازمان، از سوی مدیران ارشد محترم شمرده نشود، هیچ ارزش و کارکردی ندارند.

شلی ویگلی، وایو ژانگ – ترجمه: امیرعلی خلج

منبع: کتاب سال روابط عمومی ۹۳: انجمن متخصصان روابط عمومی ایران